从巨头娃哈哈看零售终端体系的变化

《中国企业家》杂志在一篇报道前中国首富宗庆后和娃哈哈的文章里，把零售终端的变化，视作娃哈哈目前销售下滑的原因之一。

1994年，娃哈哈建立的联销体制度，是后来娃哈哈的饮料产品畅销全国的重要原因。娃哈哈当时跟全国将近8000家经销商签订了联销体协议，一件新的产品，只需要一周时间，就能够出现在哪怕是很偏远的村庄的店铺中。正是这套零售终端体系，让娃哈哈的产品，无论是矿泉水还是非常可乐，都可以迅速在全国铺货。

在这套经销商体系中，娃哈哈规定，每年年底，一级经销商必须把这一年销售额的10%作为保证金，一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈可以支付高于银行存款的利息。经销商每月进货前必须结清货款。

除此之外，还有严格的价差体系。每个省的经销商被划分为一级批发、二级批发和三级批发，每一级别都有对应的销售价格，而且严格限定在自己的区域内销售。这套体系保证了娃哈哈的销售回款速度；同时又因为产品畅销，可以让每一级经销商拿到利益，一度成为娃哈哈在饮料市场所向披靡的强大武器。

但是，报道说，发展到今天，饮料市场的终端渠道已经发生改变。现在零售终端主要是三种业态：家乐福和沃尔玛这样的国际卖场；超市发、京客隆这样的标准超市；以及全时、好邻居这的连锁便利店。这些渠道，都需要厂商更强有力的把控和支持。这时候，像可口可乐和康师傅这样的比较重的渠道建设体系就占到了优势。

比如，可口可乐在全球范围内都是直销，在中国，只在一些非重点城市做分销；康师傅的策略是“抓大放小”，重点城市、重点客户做直销，其他的采用渠道代理做分销。

这套体系前期投入很大，但却能让品牌商对终端的掌控力变强。而且，在消费逐渐升级的驱使下，对于渠道的“冰冻化”、“生动化”与“精细化”的管理非常重要，这些需求也要求要对渠道有更强的掌控能力。

这里的冰冻化，指的是为了保证饮料的口感，厂商直接对线下渠道投放冰柜，而这些冰柜当然是只允许指定品牌的产品的。比如，仅湖北省，农夫山泉就投入了18万台冰柜，康师傅投放了22万台。精细化指的是，对渠道的服务更加细致，比如，农夫山泉对重点客户，就有“跑单送货、整理陈列、活动促销”三批业务员分别服务。生动化是可口可乐发明的理念，指的是消费者目光所及，都有品牌展示。这些都需要品牌商更多的投入。

娃哈哈联销体能够顺利维系的另一个关键是，厂商和每一级经销商都能获得足够利益。这一点今天也受到了挑战。因为这要求产品的每一级分销，都有足够的价格差，满足各方的利益需求。这就反过来要求品牌厂商必须能有高毛利产品源源不断供应。这对每一个品牌都是挑战。比如，报道就说，农夫山泉CEO钟睒睒曾要求农夫山泉无论怎么降价，每一箱定价都要比娃哈哈贵两块。但是，即便如此，“人工成本和渠道的租金都更贵了，两元已经不能支撑供应商对于差价的期望值。”

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