供应链专场 | 关于采购转型BP的那些事

导读：3月31日，由蚂蚁供应链主办、默沙东美国总部全球高级采购总监 Russell Huang 老师主讲的“供应链专场——关于采购转型BP的那些事”在蚂蚁供应链线上直播平台顺利举行、圆满结束。

直播频道反响极佳，多位学员当场与讲师互动，寻求解惑答疑，干货满满！

课程提炼

直播开始，Russell 就抛出几个问题引起学员的思考，让大家带着疑问在他的直播中找寻答案。

 随后Russell分享了他对采购的理解，并解答了学员们对于“采购转BP，采购的专业会丢了吗？”的提问。

Russell认为采购转BP不但不会丢了吃饭的本事，反而会增加采购人员的核心能力。如果你看以上三点，采购转BP会增加大家的双赢思维，采购转BP会更加帮助大家形成业务为先，消费者为先的思维，更多的从业务需求的角度思考问题，与时俱进的思考和创造采购的价值，而不是就是流程合规和成本节约。

接着Russell梳理了一下有三个BP画像：

1 、采购专员 - 采购专家     

2 、品类负责人 - 顾问         

3 、国家/区域负责人 - 战略家

采购专员等基础岗位的BP：

需求转订单，通过招标执行具体项目的寻源。BP对这些岗位的小伙伴而言是一个采购专家。对采购内部的流程和政策非常熟悉，你能够帮助业务伙伴灵活又不失原则的去完成这个需求。采购专家们面对的内部客户经常是有具体需求的市场部专员，经理，工程部经理，项目经理，物流部经理，IT项目负责人，人力资源部猎头服务负责人等等。

品类负责人：

品类可以是国家，区域甚至全球层面。品类负责人最大的贡献就是对于价值链，尤其是上游供应链的不同的供应商非常熟悉。知道这些供应商擅长什么，能提供的独特的价值是什么，哪些是符合自己公司的需求。品类负责人的BP要求就是成为一个内部顾问。通过你作为BP的早期介入，前置了供应商寻源，提前的为公司现在和未来的需求建立了和优化了供应商库。

品类负责人关心的不仅仅是完成订单，更多的是对于现在的供应商以及未来的供应商库要做一些变革和优化，不管是针对某个项目还是针对某个业务部门。为了以上目的，BP/Advisor所接触的对象很有可能就从业务部门具体项目的负责人到了整个业务部门的负责人。比如人力资源的服务这个品类的话，这个品类负责人和BP/Advisor所面对的对象是人力资源部门负责薪酬，招聘，培训等的各个部门的负责人，也包括人力资源部的老大。

国家区域全球采购负责人的BP画像：

接着讲关于国家区域或者全球采购负责人的BP画像。通常国家的采购负责人是某个业务甚至整个公司领导成员的一员。这个时候他们谈的不仅仅是一个个具体的项目，而是怎么样把采购的资源集中到这个业务最需要的重点上面来。他们谈现在和未来三年的业务需求，以及相应的供应商策略，公司需要什么样的采购制度和流程，这个BP的画像，是一个战略家strategist，他们的工作除了带团队，本身就是个大BP。

那采购转型BP之后的好处是什么？

首先做完BP以后，肯定是能为业务创造了更大的价值。需要把不同的价值给定义清楚。并且对于三年以后整个采购部所创造的价值有一个清晰的愿景描述。

Russell之前在阿斯利康总部经历这个转型的时候，对整个愿景描述就非常简单清晰，那就是三个20%。未来三年内用提高采购效率20%，创造20%成本节约，并提升20%内部客户满意度。

除了成本节约以外，还有很多方面是体现了更多元的的价值，例如风险的降低，创新技术的引进，例如游流程的灵活性，还例如我们对于多元化和就业平方面的贡献，还例如可持续发展。这些重要的价值点都是采购转型的重要的抓手，我们可以针对转成BP以后要实现的长期目标，去定一个路径和蓝图，然后去看我们的BP怎么样是帮助实现多元化的采购价值。

有很多时候小伙伴们对于为什么要做BP理解是不彻底的。BP转型价值说到底,是能够用创新的物料和服务去帮助业务解决问题。我们要传达这样的信念，做完BP以后的组织，能够显著提高采购部的价值。这样的结果是被无数成功转型的企业验证了的。在和我们的采购小伙伴去沟通为什么要做BP转型的时候，需要把这个愿景以及为什么要做转型的这个背景说的清清楚楚。

最后再来给大家避避雷

第一要把为什么要变，说的非常清楚。不仅仅是说总部要变我们执行而是要和当地的业务的需求，和广大采购小伙伴的职业发展结合起来。

第二，变革成功需要要创造一个相应的文化。因为这个改变不仅仅是一个技能的问题，更是新的心智模式和行为方式，对文化是有要求的。例如采购人员的惯性是对风险厌恶，但是转型BP，引进新供应商特别是初创企业，是需要愿意为业务发展冒一些风险的。转变的过程大家都有挑战，怎么创建学习的氛围，互相帮助的氛围尤为重要。另外，过去依赖saving的数字衡量员工绩效的过时了，那对采购转型成功的画像是不是有准确的定义，对于转型后的KPI是不是有一致的理解。

第三，要提供相应的BP培训。很多人害怕变革，变革不彻底，就是因为对于即将到来的变化很恐惧或者不具备相应的能力，这个时候很多的抵触其实就来自于那个恐惧。培训里需要关注利他思维，和重点stakeholder建立信任关系，以及提供有效的工具帮助小伙伴多练习。

第四，总有人要变和不要变，怎么样抓住那些积极拥抱变化的人去影响大部分的在中间的人。在绩效考评升职加薪的时候，充分的来反映差异。

第五，业务的及时反馈对于BP的成功与否是非常重要的。我不太建议客户满意度只是那些专职BP的目标。因为这样的话就会把采购转型实现多元化的需求给带偏了。同样我也不建议价值创造仅仅是Sourcing团队的目标，大家需要背同样的指标才能团结到一起。

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